Durante el auge del ESG (por las palabras en inglés Environmental, Social Governance) la sostenibilidad pasó de ser una pregunta incómoda a una consigna tranquilizadora. Entre dinero barato, validación moral y métricas estandarizadas, el propósito se volvió relato y la transición energética, eslogan. Este ensayo revisa cómo esa confusión terminó distorsionando la asignación de capital, debilitando a empresas clave y recordándonos que la sostenibilidad real no se proclama: se prueba en la realidad, en los costos y en el tiempo.
Hace apenas un lustro, la gigante British Petroleum prometía dejar de ser una petrolera. En el albor del boom del ESG, anunciaba un avezado plan para reinventarse como una integrated energy company con cero emisiones al 2050. Durante 2019, una masiva campaña global la vestía con imágenes de energía solar, eólica y movilidad limpia, a pesar de que la inmensa mayoría de sus inversiones seguían ancladas en los hidrocarburos. En febrero de 2020, un nuevo CEO coronaba esta visión con un propósito etéreo: «reimaginar la energía para las personas y nuestro planeta».
Dejar atrás una historia centenaria extrayendo el petróleo y gas que energizaron la modernidad para volcarse a las renovables a pasos vertiginosos parecía loable, valiente y ambicioso. Sin embargo, el mercado —y la física— tienen la costumbre de imponerse sobre la narrativa. Desde entonces, BP se ha caracterizado por su falta de rumbo y un performance mediocre. Recientemente nombró a su cuarto CEO en seis años, y corren rumores de que TotalEnergies podría adquirirla.
Shell, otra de las grandes petroleras europeas, también sufrió vicisitudes. A pesar de sus compromisos de reducción de emisiones, una corte distrital de La Haya la sentenció —dando la razón a una ONG ambientalista— a efectuar recortes aún más drásticos, forzándola en la práctica a diezmar su negocio principal. Simultáneamente, uno de los mayores fondos de pensiones holandeses anunciaba la venta de su posición en la compañía debido a su nueva política de inversión «sustentable».
La respuesta fue pragmática y brutal: Royal Dutch Shell trasladó su sede fiscal y administrativa de los Países Bajos al Reino Unido, cambió oficialmente su nombre a Shell plc, revirtió el fallo judicial tras apelar y nombró a un nuevo CEO que revisó a la baja los compromisos ambientales para acelerar las inversiones fósiles.
El Giro Geopolítico y el «Nuevo ESG»
El ambiente hostil que enfrentaban las petroleras bajo el Green Deal europeo cambió radicalmente cuando Putin invadió Ucrania. La dependencia del gas ruso desató una crisis que puso en jaque la economía del continente y los presupuestos familiares. Las prioridades regulatorias y el sentimiento popular sufrieron un vuelco: las loables transformaciones sustentables quedaron en pausa cuando Europa necesitó energía con urgencia.
Más aún, ha cobrado fuerza una tendencia que algunos analistas han bautizado como el «Nuevo ESG». A diferencia del marco tradicional, este enfoque prioriza tres nuevas dimensiones: Energía, Seguridad y Geopolítica. Su objetivo es fortalecer la autonomía estratégica ante un entorno global incierto, buscando un suministro asequible, fiable y una defensa robusta de las infraestructuras críticas.
Resulta una ironía no menor: este «Nuevo ESG» es, en el fondo, el retorno a la estrategia empresarial clásica y a la seguridad nacional, reempaquetada con nuevas siglas para mantener vigente la industria de la consultoría. Algunos índices de Euronext ya incorporan esta mirada, bajo la cual fortalecer a las empresas de energía y defensa, vuelve a ser fundamental.
La crisis desnudó una verdad incómoda: la dependencia de los combustibles fósiles de nuestras economías modernas es más profunda de lo que muchos quisieran admitir. Como ha demostrado la evolución reciente de Venezuela, el control sobre los recursos energéticos sigue siendo el factor clave del orden geopolítico. Debilitar a las grandes empresas energéticas europeas no salvaba al planeta; solo debilitaba la soberanía de Europa.
El profesor Vaclav Smil sostiene que la civilización moderna es, en esencia, una «civilización de combustibles fósiles». No solo para obtener energía, sino para fabricar los materiales básicos que sostienen la vida: acero, cemento, amoníaco (fertilizantes) y plásticos. Según Smil, las transiciones energéticas son procesos inherentemente lentos, que históricamente tardan entre 50 y 100 años debido a la escala masiva de la infraestructura y esta no sería la excepción, en particular por la densidad energética inigualable de los hidrocarburos.
El sistema energético mundial es la máquina más grande jamás construida. Reemplazar billones de dólares en activos físicos no es un cambio de software. A pesar del auge renovable, los combustibles fósiles suministran cerca del 80% de la energía primaria mundial, cifra que apenas ha variado en décadas.
El boom: dinero barato y narrativas caras (2019-2022)
Ninguno de estos hechos físicos es ajeno a las petroleras. Lo sorprendente es que sus liderazgos hayan empujado transformaciones tan ajenas a la realidad. La explicación reside en la confluencia de tres fuerzas: la agenda climática post Acuerdo de París, la ola regulatoria europea y, crucialmente, una década de tasas de interés bajas que empujó a los inversores a buscar nuevas narrativas de diferenciación (y nuevas fuentes de comisiones).
Entre 2019 y 2022, el ESG pasó de nicho técnico a lenguaje dominante. Larry Fink, CEO de BlackRock, titulaba sus cartas anuales hablando de propósito, y los activos «sostenibles» subían como la espuma. Se vendió la idea de que el ESG no solo gestionaba riesgos, sino que era un motor de rentabilidad superior. Durante la pandemia, esta dinámica se reforzó: «hacer el bien» parecía proteger también las carteras.
El punto de inflexión y el «bust» (2022-2025)
El cambio de régimen de tasas de interés y el shock energético de 2022 pincharon la burbuja. El repunte del sector fósil dejó en evidencia a las carteras ESG infraponderadas en energía tradicional. El argumento de la rentabilidad superior se desmoronó.
Paralelamente, afloraron las tensiones internas. Reguladores en EE. UU. y Europa endurecieron las normas contra el greenwashing, exponiendo la falta de rigor de muchos productos etiquetados como «sostenibles». La credibilidad de la etiqueta se erosionó entre escándalos de marketing y metodologías de rating dudosas.
Para 2024 y 2025, el péndulo osciló hacia el backlash. En Estados Unidos, el ESG se convirtió en un frente de guerra cultural. El resultado fue un silencio corporativo estratégico: las menciones a «ESG» en las presentaciones de resultados (earnings calls) cayeron cerca de un 60% respecto a sus máximos. La industria de fondos sufrió un ajuste duro, con salidas de capital récord y cierres masivos de productos que ya no lograban justificar sus comisiones ni sus promesas.
Confusión, riesgo y el problema de agencia
Este ciclo de auge y caída ha sido dañino. Compañías como BP dilapidaron recursos y perdieron el rumbo. Pero el daño más profundo es a la correcta definición de la sostenibilidad empresarial y a la eficiencia en la asignación de capital.
El contraste entre Mercedes-Benz y BMW ilustra este peligro a la perfección. Presionada por la decisión europea de prohibir motores a combustión para 2035 y el auge de la narrativa ESG, Mercedes abrazó el clima regulatorio con entusiasmo: prometió ser all‑electric hacia 2030, comprometiendo más de 40 mil millones de euros. Estas decisiones fueron tomadas por un equipo gerencial en una empresa sin un grupo o familia controladora. Cuando en 2024 la realidad de los costos y la demanda demostró ser distinta, Mercedes tuvo que dar un vergonzoso giro en ciento ochenta grados.
BMW, en cambio, optó por una estrategia «tecnológicamente abierta», criticando las fechas rígidas y advirtiendo sobre el error del 2035. Esta prudencia no es casualidad: la familia Quandt controla la empresa desde hace décadas y seguramente contaba que para 2030 seguiría presente como accionista de la empresa, mesurando la exaltación del momento.
Aquí reside un clásico problema de agencia: en empresas de propiedad dispersa (como Mercedes), los ejecutivos tienen incentivos para «gastar pólvora ajena» comprando prestigio social y aplausos regulatorios. En cambio, una estructura con una familia o grupo controlador (como BMW) actúa como ancla de racionalidad, protegiendo el capital generacional frente a las modas políticas o mediáticas del momento.
El verdadero propósito
La verdadera sostenibilidad depende de servir de la mejor manera las necesidades de las personas. Los buenos resultados financieros a largo plazo son la señal inequívoca de que los clientes valoran lo que la empresa produce, que esta otorga buenos empleos, convive correctamente con sus vecinos y crea valor real.
En mi libro DESpropósito, planteo que la sostenibilidad genuina está amenazada por tres fuerzas: el maniqueísmo que etiqueta empresas como «buenas o malas»; la imposición centralizada de métricas ESG desconectadas de la realidad operativa; y los conflictos de interés de intermediarios que anteponen sus agendas al bienestar social.
Serán las compañías que sepan definir un propósito real —alejado de consignas de marketing y de la validación de las élites— las que prosperarán. Un propósito que no necesita sonar a lema de Naciones Unidas, sino que se basa en la honestidad de trabajar duro para resolver problemas reales.
Pues la sostenibilidad se define por la respuesta de las personas en sus roles como consumidores, empleados, inversionistas, vecinos y ciudadanos a las diferentes propuestas de las múltiples compañías del sistema empresarial. Y es justamente la fragilidad de cada empresa lo que robustece el sistema, pues son los ganadores quienes mejor resuelven las necesidades de las personas, por medio de la asignación correcta del capital en las inversiones, personas o ideas necesarias para un futuro mejor.
Invito a los lectores a revisar DESpropósito. No solo para entender cuál es el rol de la empresa, sino para cuestionar a quién le hemos entregado la autoridad para decidirlo. Porque si seguimos permitiendo que la corrección política dirija la asignación de capital, no solo perderemos empresas valiosas, sino también hipotecaremos el motor mismo del progreso.
«Ha cobrado fuerza una tendencia que algunos analistas han bautizado como el «Nuevo ESG». A diferencia del marco tradicional, este enfoque prioriza tres nuevas dimensiones: Energía, Seguridad y Geopolítica. Su objetivo es fortalecer la autonomía estratégica ante un entorno global incierto, buscando un suministro asequible, fiable y una defensa robusta de las infraestructuras críticas»
* Artículo escrito con el apoyo de Perplexity y Gemini AI
